昨天（7月7日）早上，淘寶、餓了么聯(lián)合宣布，日訂單數(shù)超8000萬(wàn)，非餐飲訂單超1300萬(wàn)，淘寶閃購(gòu)日活躍用戶超過(guò)2億。

三個(gè)數(shù)字，處處透露出蔣凡的狠勁，這個(gè)同時(shí)掌控淘系、ONE ALIBABA的實(shí)際業(yè)務(wù)一號(hào)位正在做“沉默的狠人”。


閃購(gòu)證明了ONE ALIBABA的正確，以及蔣凡的狠勁


淘寶閃購(gòu)上線2個(gè)月，號(hào)稱100億補(bǔ)貼基礎(chǔ)上再增加補(bǔ)貼500億，要知道淘寶2024年全年也只有797億的凈利潤(rùn)，這意味著閃購(gòu)要燒掉75%阿里巴巴的凈利潤(rùn)。這是蔣凡的魄力，也是阿里巴巴的魄力。


蔣凡敢于做最狠的決策。蔣凡重掌淘天業(yè)務(wù)后，一直是悶聲干活的狀態(tài)，但每次都是下重手，從不說(shuō)狠話。從最早被迫于京東閃購(gòu)上線淘寶閃購(gòu)，到主動(dòng)加碼補(bǔ)貼，再到持續(xù)追高訂單，蔣凡做的是ONE AILIBABA的決心，也證明了“ONE AILIBABA”才能調(diào)動(dòng)組織的資源，做一場(chǎng)調(diào)動(dòng)全公司的戰(zhàn)役。


淘寶閃購(gòu)最厲害之處營(yíng)銷、留存的一體化，這是一套系統(tǒng)工程。營(yíng)銷補(bǔ)貼是最容易的，只要補(bǔ)貼奶茶這個(gè)品類就能帶來(lái)訂單，但淘寶經(jīng)歷過(guò)10年的外賣大戰(zhàn)，蔣凡經(jīng)歷過(guò)谷底，更加明白留存的重要性。所以，和競(jìng)對(duì)推0元奶茶不一樣的是，淘寶閃購(gòu)做的是大品類的補(bǔ)貼，以及非餐產(chǎn)品的補(bǔ)貼。非“精準(zhǔn)補(bǔ)貼”奶茶“白嫖黨”，是促進(jìn)留存的關(guān)鍵一環(huán)，盡管訂單增長(zhǎng)可能慢一點(diǎn)，但至少持久一點(diǎn)。


淘寶閃購(gòu)和其他公司喊口號(hào)不一樣，先上線產(chǎn)品，悶聲做補(bǔ)貼。5月2號(hào)閃購(gòu)上線后，淘寶在5月6號(hào)就上線了“每天送出一億杯奶茶”的活動(dòng)，在5月底快速達(dá)到了4000萬(wàn)筆閃購(gòu)日訂單。緊接著，送奶茶活動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)，增加了每周的中獎(jiǎng)百分比產(chǎn)品進(jìn)度條，讓沒有獲得奶茶的用戶也能看到進(jìn)度，這才帶動(dòng)了7月6日淘寶閃購(gòu)日活2億的驚人目標(biāo)。淘寶是一家營(yíng)銷公司，閃購(gòu)補(bǔ)貼需要?jiǎng)菽埽栽?月5日、6日，淘寶趁著自己簽約后常州隊(duì)的首場(chǎng)比賽，不僅和支付寶、花唄上演了一波“散裝阿里”，更讓補(bǔ)貼有了情緒根基，那就是為常州加油，順便刷一波全民好感。


蔣凡+處端，這是閃購(gòu)最好的配置。產(chǎn)品接得住，決策執(zhí)行到位是淘寶閃購(gòu)能夠黏住用戶的關(guān)鍵。處端是閑魚的創(chuàng)始人，80后，他也是前支付寶、餓了么的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品洞察力是頂尖的存在，其在餓了么主推的“下單后抽免單”，就是有效用戶留存的關(guān)鍵產(chǎn)品升級(jí)，這個(gè)產(chǎn)品也被其后面復(fù)用到了淘寶。


蔣凡給阿里講了一個(gè)新故事。吳泳銘給阿里講了一個(gè)“AI”的新故事，行業(yè)和資本市場(chǎng)認(rèn)了。蔣凡給阿里講了一個(gè)“阿里能成”的共識(shí)故事，讓10萬(wàn)阿里人相信，在蔣凡的帶領(lǐng)下，阿里仍然是一支“招之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”的隊(duì)伍，這是經(jīng)歷了4年歷史動(dòng)蕩的阿里最缺乏的員工共識(shí)。當(dāng)然，對(duì)于餓了么、飛豬這種“非嫡系團(tuán)隊(duì)”來(lái)說(shuō)，更加是信心。


習(xí)慣保持沉默的人，通常是最狠的，特別是再度回到權(quán)力中心位的掌權(quán)者。


下重手，是商業(yè)成功的基本，從競(jìng)對(duì)3倍的投入，賺2倍的營(yíng)收，帶來(lái)5倍的行業(yè)價(jià)值。不要指望性價(jià)比，在打仗的時(shí)候，十則圍之，五則攻之，倍則分之。


吳泳銘的人才班子開始交作業(yè)。吳泳銘接棒阿里，內(nèi)部員工信心凝聚，但信心除了來(lái)自主帥，更來(lái)自一次一次勝仗帶來(lái)的士氣，夸克的AI填報(bào)志愿、淘寶閃購(gòu)的訂單峰值、通義千問(wèn)的大模型，都是一場(chǎng)一場(chǎng)勝仗，凝聚的是員工和行業(yè)的共識(shí)，那個(gè)熟悉的阿里又回來(lái)了。



閃購(gòu)都應(yīng)該感謝劉強(qiáng)東


閃購(gòu)都應(yīng)該感謝劉強(qiáng)東。東哥振臂一呼，讓沉悶的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)再次有了危機(jī)感，也再次證明補(bǔ)貼和組織保障是真的可以“快”的拿到結(jié)果。從某種意義上說(shuō)，沒有劉強(qiáng)東先拿到2000萬(wàn)單的超級(jí)結(jié)果，也就沒有淘寶的all in，以及行業(yè)的日訂單量從1億在短短3個(gè)月快速突破2億，也讓次日達(dá)變成了小時(shí)達(dá)。


閃購(gòu)比拼的是留客。外賣之所以行業(yè)格局初定，主要還是在用戶留存上，供給決定了行業(yè)需求就那么點(diǎn)，一日三餐+夜宵。但萬(wàn)物可送的閃購(gòu)不是單純靠“補(bǔ)貼”就能持續(xù)的，核心還是看留存，除了緊急的即時(shí)性需求，用戶習(xí)慣的改變才是核心，而這是淘天、抖音、京東的新戰(zhàn)場(chǎng)，用戶心智也需要培育。


之前餓了么做了太多“愚蠢的巧事”，為了訂單量KPI而刻意地回避競(jìng)爭(zhēng)，去補(bǔ)貼奶茶這種容易獲得訂單的事，所以補(bǔ)貼停了之后用戶留不住，就靠88VIP的優(yōu)惠券輸血和部分優(yōu)勢(shì)城市的份額“茍延殘喘”。有了淘寶的流量、組織、現(xiàn)金支持，餓了么可以在更大維度上去做“長(zhǎng)久的增長(zhǎng)”。


閃購(gòu)大戰(zhàn)沒那么快結(jié)束。7月6日，淘寶閃購(gòu)和競(jìng)對(duì)在晚上10點(diǎn)開始瘋狂補(bǔ)貼對(duì)壘，而京東卻沒有聲響。這背后固然有資金投入的考量，但補(bǔ)貼就是“續(xù)命良藥”，對(duì)集團(tuán)的價(jià)值也不容小覷，背靠母體公司的超級(jí)現(xiàn)金流，這件事沒那么容易結(jié)束，至少在2025年結(jié)束不了。


對(duì)京東來(lái)說(shuō)，搞定四五星酒店是破局之法。閃購(gòu)帶來(lái)的用戶留存很考驗(yàn)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力，閃購(gòu)到電商用戶的需求轉(zhuǎn)移也并不那么容易。成本是京東閃購(gòu)力度的最大制約，沒有訂單的飛輪，后續(xù)供應(yīng)鏈、外賣員的良性循環(huán)也不容易。而現(xiàn)在酒旅市場(chǎng)正好面臨五星酒店吸引力顯著下滑，四星酒店成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，這是京東PLUS會(huì)員的核心優(yōu)勢(shì)之一，也可以借會(huì)員補(bǔ)貼打破四五星酒店的價(jià)格封鎖，快速獲得訂單和利潤(rùn)。


羊毛黨是毒瘤。平臺(tái)要遠(yuǎn)離，但又要給羊毛黨留足空間。不能薅羊毛的模式不是好模式。


新戰(zhàn)場(chǎng)的決策權(quán)，從來(lái)不在行業(yè)老大


閃購(gòu)新戰(zhàn)場(chǎng)的決策權(quán)，從來(lái)不在老大身上。老二和老三永遠(yuǎn)是最喜歡挑事的那個(gè)，特別是當(dāng)大廠的組織機(jī)器和用戶習(xí)慣被補(bǔ)貼激發(fā)后，大廠就停不下來(lái)了。淘寶在經(jīng)歷了拼多多、抖音戰(zhàn)役之后，迫切也需要突破平臺(tái)期，京東在劉強(qiáng)東強(qiáng)勢(shì)重回C位后，也需要一場(chǎng)場(chǎng)的勝仗。


一號(hào)位永遠(yuǎn)正確。在內(nèi)部一號(hào)位永遠(yuǎn)沒有錯(cuò)誤的決策，就和伊朗事件一樣，三方中的任何一方，永遠(yuǎn)都是贏的。


在用戶留存上，做得最扎實(shí)的其實(shí)是淘寶，但PR做得最給力的是京東。


閃購(gòu)是幾大平臺(tái)的必勝之戰(zhàn)，也包括京東的老K。


7月6日，淘寶的補(bǔ)貼反攻開啟的是新一輪的閃購(gòu)大戰(zhàn)，而下一輪大戰(zhàn)輪到飛豬和京東的酒旅。互聯(lián)網(wǎng)的活力似乎回來(lái)了。


話事人需要新的打手。生態(tài)之戰(zhàn)從來(lái)不是老大站在前面，更多的是小弟們來(lái)出頭，而閃購(gòu)大戰(zhàn)背后，商家和服務(wù)商還沒有登上舞臺(tái)的C位，這場(chǎng)仗還沒有打到關(guān)鍵決策點(diǎn)。


騰訊的態(tài)度尤為重要，騰訊的生態(tài)非常繁榮，而它支持哪一家，哪家能拿到微信生態(tài)位決定了閃購(gòu)的終局，以及誰(shuí)能留在牌桌上。


閃購(gòu)從來(lái)不是核心。閃購(gòu)的產(chǎn)品短時(shí)間內(nèi)并不能撼動(dòng)電商的格局，無(wú)論是逍遙子的同城零售還是現(xiàn)在的閃購(gòu)，都是電商的補(bǔ)充。但閃購(gòu)補(bǔ)貼讓閃購(gòu)有了意義，那就是用戶的同城消費(fèi)心智，也讓餓了么的“同城送萬(wàn)物”有了用戶的基礎(chǔ)。


外賣能做的事情還有很多。比如餓了么小哥餐飲排隊(duì)，餓了么上門喂貓喂狗，餓了么跑腿……這些非標(biāo)的資源才是餓了么新的想象空間，也是閑魚的巨大想象空間。


閃購(gòu)背后的組織整合是核心。閃購(gòu)從來(lái)不是一盤棋，而是大廠的組織角力。誰(shuí)能調(diào)動(dòng)更多的資源，更打破壁壘的組織協(xié)同，誰(shuí)就能贏。